コッターの8ステップ変更モデル–包括的なガイド

米国のチェンジ マネジメントの第一人者であり、ハーバード ビジネス スクールの教授であるジョン コッターは、長期にわたる研究を通じて、企業における主要な組織変革の成功率は 30% にすぎないことを証明しています。彼は「コッターの8段階の変革モデル」を提案し、企業がこの8段階の計画に従えば、組織の変革能力を向上させ、成功の可能性を高めることができると述べました。

コッターの8ステップチェンジモデル

変化のプロセスにおける 8 つのステップには、次のようなものがあります。切迫感を生み出す、強力な指導連合を形成する、ビジョンと戦略を策定する、ビジョンを伝達する、障害を取り除き、従業員に行動を促す力を与える、短期的な成果を生み出す、利益を統合し強化する文化の変化を固定することによって変化します。Kotter の 8 ステップ モデルは、以下の図を使用して説明できます。

 

1.切迫感を生み出す– Kotter によると、最初のステップが最も重要です。従業員に組織変更の必要性と緊急性を認識させるために、マネージャーは従業員とオープンで正直で説得力のある対話を行い、変更への支持を得る必要があります。

2.指導チームを構築する– これは、変革のリーダーシップ チームを構築するもう 1 つの方法です。チーム メンバーは、すべての変更作業を管理する責任があり、会社の全従業員による建設的なアプローチを奨励します。チェンジ リーダーシップ チームがさまざまな部門の従業員と効果的にコミュニケーションできるように、チーム メンバーは理想的にはさまざまな部門やさまざまなレベルから参加する必要があります。

3.戦略的ビジョンとイニシアチブを開発する – 明確なビジョンを持つことで、各従業員は、組織が達成したいことと、特定の時間枠内で実行する計画を理解するのに役立ちます。マネージャーは、実行戦略を会社のビジョンと一致させて、従業員が目標を達成できるようにする必要があります。

4.変化のビジョンを伝える– このステップは、組織の変化に対する従業員の支持と受容を構築することです。マネージャーは、新しいビジョンを従業員に伝える機会を継続的に利用し、変化に対する従業員のフィードバックや不安を真剣に受け止めなければなりません。

5.障壁を取り除くことで行動を可能にする– 管理者は、変化に抵抗する従業員であろうと、効果のない内部システムであろうと、組織の変化に対する障壁を取り除く必要があります。同時に、マネージャーは、従業員がリスクを冒して革新的な行動を取るよう奨励する必要があります。

6.短期的な勝利を生み出す– 成功ほどモチベーションを高めるものはありません。マネージャーは短期的な目標を設定でき、従業員がそれを達成すると、変更プロセスへの参加に対して報酬を与えることができます。これの利点は、会社全体に変更を加える動機を与え、会社が変革段階にあることを全員に理解させることです。

7.加速を維持する– コッターは、企業が成功を宣言するのが早すぎるために多くの変更が失敗することを観察しましたが、変更は遅いプロセスです。前のステップで確立された短期的な目標は短期的な勝利に過ぎず、企業は、組織変更が成功したことを確信できるようになる前に、ビジョンが実現されるまで新しい計画を調整し続ける必要があります。

8.新しいアプローチを文化に根付かせる – マネージャーは、新しい変化の行動と組織の成功との因果関係を従業員に明確に伝え、企業文化の一部として変化の行動をサポートし、変化の精神を強化し続けます。

 

例コッターの変更モデルの 8 つのステップ

Kotter の 8 つのステップの基本的な課題は、システムや戦略ではなく、人々の行動を変えることにあります。したがって、最初の 4 つのステップでは、すべての従業員が課題と変更の理由を理解するまで、管理者は従業員と辛抱強くコミュニケーションを取る必要があります。

Pepsi.co: 典型的な例:

ペプシコの元 CEO であったインドラ ヌーイは、ペプシコが変わらなければならないと常に信じていました。2006 年、彼女はトロピカーナ、クエーカー オーツ、ゲータレードを買収して、会社のグローバル戦略を再編成しました。

しかし、最も物議を醸した戦略の変更は、ジャンク フードの生産に費やされるリソースを削減し、より健康的な製品を追加することによって、ペプシコの製品の栄養プロファイルを改善することでした。彼女はペプシコの製品を次の 3 つのカテゴリに再編成しました。

1. あなたにとって楽しい
2. あなたにとって良い
3. あなたに良い（健康的な選択）

Indra Nooyi は、Kotter の 8 つの変化へのステップを使用して、変化に対する彼女のビジョンを全従業員に伝えました。

1. 早急な変化の必要性について危機感を抱かせる: ロイドは、肥満の問題が増大しているために消費者が健康を真剣に考えている今、ペプシコはより健康的な製品を生産しなければならないことを従業員が理解できるようにしました。
2. 変化を主導するチームを構築する: ロイドは経営陣との会議を招集し、組織の変化とより健康的な製品に移行する必要性について話し合いました。
3. ビジョンと戦略計画を策定する: 彼女は、Performance with Purpose ステートメントで、より健全な会社を目指す明確なビジョンを全従業員に宣言しました。
4. 変革のビジョンを伝える: ロイドは、変革とビジョンについて全従業員と継続的に話し合うことで、変革の必要性を組織全体に明確にします。
5. 障壁を取り除く: 彼女はまた、変化に対する潜在的な障壁を特定し、それらを取り除き、新しい会社のビジョンを継続的に表現しています。
6. 「短期的な成果」を生み出す: Elaine Lo がかつて言ったように、「大企業を管理する場合、長期計画と短期計画のバランスを取ることが重要です。彼女は短期的な成功を非常に真剣に受け止め、それを従業員のやる気を引き出す方法として利用しています。
7. 結果を統合して改善する: ペプシコは、同社の目標の 1 つは、「食品と飲料の選択肢を引き続き改善し、ナトリウム、砂糖、飽和脂肪を減らし、変化する消費者のニーズを満たすために、より多様な製品ポートフォリオを開発することである.
8. 企業文化に変化の精神を組み込む: ロイドはインタビューで次のように述べています。それがペプシコの戦略だ。

同社は、ペプシコを健康的な製品の印象を持つブランドに変えることに成功し、この変化の精神は、インタビューや継続的な宣伝を通じて、消費者と従業員の心に深く根付いています。

詳細 Kotter の変更モデルの例とテンプレート ( Visual Paradigm Online が提供)