7S 模式最早出現在 1981 年的暢銷書《日本管理的藝術：美國企業的應用》，由斯坦福教授理查德帕斯卡爾和哈佛大學教授安東尼阿托斯合著。寫這本書的動機是調查是什麼讓日本公司如此成功。
幾乎同時，Thomas J. Peters 和 Robert H. Waterman, Jr. 兩位斯坦福大學管理大師和著名麥肯錫公司的長期僱員，採訪了美國歷史最悠久、最好的 62 家大公司，並評選出43 基於盈利能力和增長率。1978年，這四位作者共同提出了7S模式。
該模型後來出現在彼得斯和沃特曼的暢銷書《追求卓越：美國最佳經營公司的教訓》中，並成為全球領先的管理諮詢公司麥肯錫公司的基本管理諮詢工具。從那時起，7S 車型獲得了廣泛的聲譽和普及。
什麼是麥肯錫 7S 模型？
麥肯錫7S模型（簡稱7S模型）是麥肯錫公司研究中心設計的商業組織的七個要素，它指出公司必須全面考慮發展過程的各個方面，包括結構、系統、風格、員工、技能、戰略和共同價值觀——七種技能、戰略和共同價值觀。
在這個模型中，戰略、結構和系統被認為是商業成功的“硬件”，而風格、人員、技能和共同價值觀被認為是成功商業運營的“軟件”。麥肯錫的 7S 模式提醒世界各地的管理者，軟件和硬件同等重要。
戰略
戰略是企業立足內外部環境和現有資源，為長期穩定生存和發展而對發展目標和實現方式方法的總體規劃，是企業發展目標的集中體現。管理思想，一系列戰略決策的結果，是製定企業計劃和方案的基礎。
結構
戰略需要健全的組織結構來確保實施。組織結構是企業生存的組織意義和機制的基礎。它是企業組織的構成形式，即目標、協同、人員、崗位、相互關係、信息等組織要素的有效安排和組合。它是將企業的目標任務分解為崗位，再將崗位整合為部門，形成縱向權利體系和橫向多部門分工協作體系的有機整體。組織架構是為了戰略的實施，不同的戰略需要不同的組織架構與之對應，
系統
企業的發展和戰略實施需要完善的製度作為保障，制度實際上是企業精神和戰略思想的具體體現。因此，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的製度，防止制度出現錯配和不一致，避免出現偏離戰略的製度。比如3M創新體系的創新精神，在3M，一個參與新產品創新業務開發的人，他在公司的職位和薪水自然會隨著產品的成就而改變，即使他是從生產開始的線工程師，如果產品上市，他可以晉升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到500萬美元，他可以成為產品線經理。該制度極大地激發了員工的創新精神，促進了公司的發展。
風格
優秀的企業表現出既寬鬆又嚴密的管理風格，既集中又分散，賦予生產和產品開發部門極大的自主權，同時頑固地堅持一些長期存在的價值觀。在一個強大的系統組織中，員工是根據公司的整體統計概念來考慮的，而不是個人的個性。
職員
IBM 的關鍵原則之一是尊重個人並花費大量時間來實施這一原則。這是因為他們相信員工，無論其職位如何，都是效率的源泉。因此，企業在做好組織設計的同時，要注意配備符合戰略思維需要的員工隊伍，做好培訓，分配合適的崗位，加強宣傳教育，使企業各級人員都能建立起符合戰略思維的員工隊伍。與企業戰略相適應的思想和工作作風。
技能
在實施公司戰略的過程中，員工需要掌握一定的技能，這需要經過嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人要想成為優秀的人，都必須經過嚴格的訓練，比如那些在運動場上疾馳而出一展身手的運動員，但他們驚人的體質和技術並不是憑空而來，而是結果長期嚴格的身心訓練。如果沒有訓練，一個人即使有很好的天賦，也可能沒有辦法表現。
所以，在業務發展的過程中，要綜合考慮公司的大局，只有軟硬7個要素都溝通協調好，公司才能成功。
共同的價值觀
企業價值觀是企業存在的根本意義，應該是企業自身經濟體系運行的根本動力和動力。價值觀具有引導、約束、凝聚、激勵和輻射的作用。科學的激勵可以激發全體員工的積極性，統一企業成員的意志和願望，共同實現企業的戰略目標。這需要研究企業的共同價值觀，這些價值觀是否為企業所有成員所理解和共享，並被用作行動原則。整個企業之間是否有共識，觀念和行為是否有偏差。
7S模型的信息圖表設計工具
麥肯錫 7S 模型是一個組織有效性的框架，它假設組織的七個內部要素必須協調一致並得到加強才能取得成功。這七個元素都以字母 S 開頭，因此模型的名稱，麥肯錫 7S 框架。Visual Paradigm 具有直觀的圖表編輯器和豐富的 McKinsey 7S 模板集，可滿足您的演示需求。
7S 模型的信息圖表設計工具
麥肯錫 7S 模型是一個組織有效性框架，它假定組織的七個內部要素必須保持一致並得到加強才能取得成功。這七個要素均以字母 S 開頭，因此模型名稱為麥肯錫 7S 框架。Visual Paradigm 具有直觀的圖表編輯器和一組豐富的 McKinsey 7S 模板來支持您的演示需求。
7S 模型模板和示例
